إن تعزيز القدرات الدفاعية في أوروبا يعتمد على إقامة الشراكات على النحو الصحيح

لقد وصل المال. بين يناير/كانون الثاني 2025 ويونيو/حزيران 2026، ارتفع مؤشر FTSE 350 لقطاع الطيران والدفاع بأكثر من 85%؛ وبلغ تمويل المشاريع في الشركات الدفاعية الأوروبية الناشئة 7.4 مليار يورو (8.4 مليار دولار) في عام 2025؛ ويربط برنامج القروض الآمنة التابع للاتحاد الأوروبي بقيمة 150 مليار يورو الآن العقود الكبرى بالبناء على نطاق واسع وبسرعة، مع الحصول على معظم المكونات من داخل الكتلة.

أوروبا ليس لديها مشكلة فكرة. ويتمثل التحدي الذي يواجهها في تحويل الأفكار إلى قدرات منتجة على نطاق واسع، وكثيراً ما تتعثر المشاريع المشتركة التي كان من المفترض أن تفعل ذلك قبل أن تنفذها.

إن منطق المشروع المشترك سليم: قم بإقران مبتكر سريع الحركة مع شاغل الوظيفة الذي لديه مصانع وعلاقات برامجية ومصداقية حكومية، ويمكنك توفير القدرات بشكل أسرع مما يستطيع أي منهما بمفرده. غالباً ما يكون المشروع المشترك هو الهيكل الصحيح على وجه التحديد عندما لا يكون الاستحواذ الكامل ممكناً، سواء بسبب قواعد الأمن القومي، أو التدقيق في الملكية الأجنبية، أو الرغبة في إثبات نجاح الشراكة قبل الالتزام برأس المال الدائم. المشروع المشترك ليس بمثابة حل وسط؛ إنها طريقة متعمدة لحل المشكلات التي لا يعالجها أي هيكل آخر أيضًا.

تُظهر الصفقات الجارية الشكل الجيد: راينميتال و آيسي إنشاء مصنع لتصنيع الأقمار الصناعية يغامر في عام 2025، ومؤخرًا، هيلسينج تعاونت شركة OHB و OHB لدمج الذكاء الاصطناعي في ساحة المعركة مع بناء الأقمار الصناعية في مشروع KIRK الخاص بهم. وكلاهما واعد لأن كل جانب يقدم شيئاً لا يمكن للآخر أن يكرره بسهولة. لقد نشأت KIRK نفسها من تحالف سابق، وهو تذكير بأن أقوى الشراكات تميل إلى التعمق بمرور الوقت بدلاً من أن تصل إلى شكلها الكامل.

فلماذا يفقد الآخرون الزخم؟ هناك سببان مفهومان جيدًا، واثنان من السهل إغفالهما.

تحديات مألوفة

أولا، السرعة. بالنسبة للمبتكر، الوقت هو أثمن الأصول. يمكن لدورات الموافقة الروتينية بالنسبة لمؤسسة كبيرة أن تستهلك الأموال النقدية للمبتكر وتبطئ التكرار السريع الذي تكافئه الحرب الحديثة المعرفة بالبرمجيات. إن المشروع الذي يتحرك فقط وفق وتيرة الشريك الأكبر يفقد الكثير من غرضه.

ثانيا، السيطرة. يتم تحسين البرنامج من خلال التكرار المستمر والسريع. إذا تم إنشاء المشروع بحيث تتطلب القرارات الفنية الروتينية اجتياز عمليات الموافقة على شاغل الوظيفة، فإن السرعة هي الضحية الأولى. ويبدو الهيكل متوازناً على الورق، لكن التنمية تتباطأ، وتتوقف القرارات، ويمكن أن تفقد الشراكة زخمها قبل أن يصل أي شيء إلى الميدان.

التحديات التي تم التغاضي عنها

والثالث هو الاختلاف في كيفية قياس الجانبين للقيمة. من الطبيعي أن تقدر مجموعة دفاعية كبيرة ما يمكنها رؤيته في الميزانية العمومية: المصانع، وسجلات الطلبيات، والأصول التي انخفضت قيمتها على مدى عقود من الزمن. لكن الكثير من قيمة المبتكر تكمن في مكان آخر، في البرمجيات والخوارزميات والقدرة على إعادة كتابة المنتج في أسابيع.

على سبيل المثال، بلغت قيمة هيلسينج أكثر من 12 مليار يورو، وقيمة شركة ICEYE أكثر من 10 مليار يورو، ولا يمكن أن يعزى أي منها تقريباً إلى أصول ملموسة. إن تطبيق إطار عمل يعتمد على الأجهزة ويعتمد على الإيرادات على أعمال محددة بالبرمجيات يقلل من مساهمة المبتكر ويؤدي إلى اختلال الحوافز. أما النهج الأكثر فائدة فيتعامل مع الجاذبية التجارية للمبتكر والطلب الواضح باعتباره دليلاً حقيقياً على القيمة، وليس شيئاً يمكن استبعاده حتى يتم التوقيع على عقد الدفاع.

أما العامل الرابع فيميل إلى الظهور بعد سنوات فقط: من يملك التكنولوجيا، والبيانات التي تولدها. وإذا لم تكن الملكية الفكرية الأساسية محاطة بسياج واضح في البداية، فمن الممكن أن يصبح المبتكر مرتبطا بشريك واحد ويمنع من البيع في مكان آخر، وهو ما يحد من قيمته ويمكن أن يؤدي إلى توتر العلاقة مع تغير الظروف. هذا هو السبب في أن التقييم ليس إجراء شكلي ختامي. إذا تركت دون إدارة، فإن الاختلال يبدو بسيطًا عند توقيع المركبات بهدوء ويمكن أن يزعزع استقرار الشراكة بعد فترة طويلة من تكوينها. إن حل شروط الملكية والترخيص والخروج أسهل كثيراً في البداية، عندما تتم مواءمة الحوافز، مقارنة بحلها بمجرد ظهور الضغوط التجارية.

لا شيء من هذا يدعو إلى الهندسة المالية. فهو يطلب من كلا الجانبين أن يكونا واضحين بشأن ما يجلبه كل منهما وما يتلقاه: يحدد المبتكر قيمة الوصول إلى خط إنتاج معتمد وتخطي سنوات من الاحتكاك في مجال المشتريات؛ شاغل الوظيفة الذي يحدد القدرة التي كان من الممكن أن يبنيها داخل الشركة؛ ويتفق كلاهما مقدمًا على كيفية تعديل الاقتصاد إذا أثبتت التكنولوجيا أنها حاسمة في الفوز بالبرنامج.

نمط واحد يستحق المشاهدة. نشاط الشراكة لا ينتشر بالتساوي في جميع أنحاء السوق؛ فهي تتجمع حول عدد قليل من المنصات الصناعية، مع مجموعات مثل Rheinmetall التي تتكرر كشركاء في مشروع مشترك متسلسل عبر مجالات قدرة متعددة. ومع نضوج هذه التحالفات من ترتيبات الوصول إلى الأسواق الفضفاضة إلى مشاريع محددة ذات أسهم حقيقية على المحك، لم يعد الانضباط في التقييم اختياريًا. وسوف يتم تلبية طموحات أوروبا في مجال المشتريات من خلال شراكات مبنية على الاستمرار، حيث تتم تسوية الملكية والسيطرة والقيمة والخروج قبل أن يجف الحبر وليس بعد بدء الاحتكاك.

ميلكو بافلوف هو المدير العام وأنيتا بوكاناك هي مديرة الأعمال الاستشارية المالية والتقييمية في هوليهان لوكي.